企業の成長戦略としての人事評価制度の構築及び運用

System Enhancement

1.人事評価制度の構築又は運用の難しさ

そもそも
・「人事評価制度って、どのように構築すれば良いのか?」

また
・「人事評価項目の設定の仕方がわからない。」
・「人事評価制度自体は存在するものの、形骸化されていて、結局運用されていない。」

といったお声を良く聞きます。

また、人事評価制度が存在する企業に対するアンケート結果によれば、使用者側は人事評価制度に一定の満足感を有しているものの、逆に、従業員側は

・評価の基準が曖昧
・評価者の主観によって評価が左右されている(又はそのように疑われる)
・評価が給与に反映されていない

こと等を理由に不満を抱えていることが多いということも報告されております。

このように人事評価制度は、そもそも構築すること自体に難しさがあるだけでなく、構築された後の運用面においても多くの落とし穴があり、人事評価制度の構築及びその運用には多くの障壁が存在することは否定できません。
そこで、以下では、企業の成長戦略としての人事評価制度構築及び運用のための基本的な考え方の概略を説明させていただきます。

2.企業の成長戦略としての人事評価制度の構築及び運用

まず、企業にとって「人事評価制度を何のために構築するのか」という目的を再確認する必要があります。
仮に、従業員の成長や満足度等を度外視して、完全に使用者側の都合として、人事評価制度を従業員給与査定のためだけのツールとして構築するのであれば、前述した人事評価制度の構築及び運用における難しさは半減します。
しかし、多くの企業が、より多くの従業員の生産性を高め、企業の経営ビジョン実現に向けて組織としての力を最大限発揮させることを目的としております。すなわち、多くの企業にとって、人事評価制度の構築及び運用は「企業の成長戦略の一環」として位置付けられているわけです。

そうである以上、人事評価制度を考えるにあたっては、企業の経営ビジョン、従業員の行動指針、人事評価項目、報酬システム等が一貫して連動されているか否か、この全体像を理解した上で、適切に従業員に周知した上で、実際に運用できる内容か否かを考える必要があります。
そのため、人事評価制度は小手先のテクニックで簡単に構築できるものではなく、良い人事評価制度を構築するためには、まずは企業の経営ビジョンを明確にし、そこから逆算して全てを設計していく必要があります。

人事評価制度の構築及び運用に真剣に取り組めば、多大な労力と時間が費やされることは避けられませんが、企業にとって最重要な経営資源である「ヒト」の評価よりも重要なことはありませんので、労力と時間を費やす価値は非常に高いといえます。

(1)企業の経営ビジョンからの逆算

前述のとおり、企業の経営ビジョンを実現する最重要資源として「ヒト」=「従業員」が存在します。そのため、企業の大半の従業員が、当該企業の経営ビジョン実現に寄与する言動を取れば、企業の経営ビジョンはスピーディーに実現されていきます。
したがって、企業の経営ビジョンを明確にすることから始めなければなりません。全てはここからの逆算で設計していきます。

ちなみに、ここでいう「大半」というのは、「過半数」を指します。全員の従業員に変革を起こすことは非現実的ですが、過半数の従業員が変われば、組織は一気に変わります。

「13%→34%→51%→ゴール」の法則は、組織改革の進捗を測定する際に重要なマイルストーンと言われています。

すなわち、

・当該集団が変化を察知する割合                         8分の1以上
・当該集団が大きな変化のうねりとして受け入れる割合               3分の1以上
・当該集団に大きな変化が見られる割合                      過半数

と言われています。

過半数の人がある行動を取り始めると、残りの半分未満の人は違う行動を取ることに逆に自己保存のリスクを感じ始めるので、一気に組織は変わるわけです。

(2)評価基準の設定

評価基準には、大きく分けて、能力(スキル)の評価基準と、結果(業績)の評価基準の2軸があります。

ア 能力(スキル)の評価
まずは、企業の「コンピテンシー(能力)モデル」、すなわち「どのような能力を持った人を(どのような行動を)評価するのか?」という基準を定めなくてはなりません。当然、企業の経営ビジョンから逆算して定めることになります。
そして、この「コンピテンシーモデル」を策定するにあたって、最低限注意すべき事項は、以下の2点です。

①シンプルであること
まず、人が意識の中で常に覚えて置けるものではないと機能しませんので、何十項目も掲げたとしても意味がありません。
誰もが覚えられる個数・内容になるよう、シンプルであることを心掛ける必要があります。

例えば、企業の経営ビジョンを実現する「理想の従業員像」としては、「①リーダーシップ、②コミュニケーション能力、③創造力」を兼ね備えた従業員であること、という内容であればシンプルですので、誰もが覚えられると思います。

②具体的な行動に落とし込めること
次に、「能力」は外部から見えず、見えるのは全て「行動」であるため、我々は、全て「行動」を通して「能力」の高低を推し量っています。

そのため、抽象的な「能力」の設定にとどまらず、例えば、「リーダーシップのある従業員が取る行動とは何か?」「コミュニケーション能力の高い従業員が取る行動とは何か?」、「想像力豊かな従業員に現れる行動は何か?」というように具体的行動レベルに落とし込んで考える必要があります。

抽象的な「能力」の設定にとどめてしまうと、人によって、何をもってこれらの能力があると判断するかの基準が異なり、評価者の主観に左右されてしまい、評価される従業員側の不満に繋がることになります。

イ 結果(業績)の評価
ここで重要なことは、企業全体の業績目標から個人レベルに目標数値を落とし込み、できる限り「数値化」することです。「数値化」しておけば、評価者の主観に左右される要素はほぼなくなります。

なお、企業の中には、あらゆる領域で「定性的」な評価に基づいて仕事をしている方々も存在しますが、そのような場合でもできるだけ「定量化」することを心掛けることが大切です。

(3)運用(評価基準に基づく評価)

評価基準が策定されれば、当該評価基準を周知した上で、評価者と従業員との間で、定期的に(できれば月に1回程度)、当月のフィードバック及び次月の目標設定面談を繰り返し実施していくことが必要になります。

これらの面談を経て、評価者が従業員と向き合い、企業が設定した人事評価項目(≒企業が求める従業員の成長曲線)に沿った育成を根気強く続けることになりますが、周知した評価基準に基づく評価は「厳格に」実施しなければなりません。ここに評価者の私情を持ち込む等して曖昧に運用すれば、苦労して策定した評価基準がすぐに形骸化してしまいかねません。

3.当グループにできること

当グループにも、「人事評価制度を構築したいので、就業規則や賃金規程の改訂をお願いできませんか?」というご依頼を頂くことがあります。
しかし、これまでご説明したことから明らかなとおり、就業規則や賃金規程をいくら改訂しても、そこに盛り込まれる人事評価制度自体が当該企業において機能する人事評価制度でなければ、そして同制度がきちんと運用されていなければ全く意味がありません。

そのため、当グループでは、就業規則や賃金規程の改訂も当然行いますが、その前に企業の経営ビジョンの言語化、行動指針又はコンピテンシーモデルの策定、人事評価制度の運用段階での評価者の指導等も含めて、これらの経験を有する弁護士とコンサルタントがチームとして連携してトータルサポートさせていただきます。

人事評価制度の構築又は運用にてお困りのことがありましたら、当グループにお気軽にお問合せください。

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